王文兵。范克儉 供圖

　　2012年，宇通客車銷量一舉突破5萬輛，同比增長超過10%，特別在校車市場一枝獨秀，銷量超過7000輛，為去年并不景氣的客車市場留下濃墨重彩的一筆。

　　在宇通客車副總經(jīng)理王文兵看來，如果把客車市場分為傳統(tǒng)市場(客運、公交、旅游)和新興市場(校車、新能源、出口)，那么宇通“破五”是幾年來在新興市場深耕細作的必然結(jié)果，實乃厚積薄發(fā)。而在傳統(tǒng)市場，盡管去年宇通的降幅低于行業(yè)水平，但宇通不回避現(xiàn)實，大膽嘗試全生命周期成本(LCC)管理，強化產(chǎn)業(yè)鏈上下游、前后端協(xié)同，以期企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，并引領(lǐng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

　　新興市場：

　　深耕細作 一枝獨秀

　　宇通2012年交出了一份不俗的答卷：全年累計銷售客車51688輛，在業(yè)內(nèi)率先突破5萬輛銷量，同比增長10.71%，增長態(tài)勢好于行業(yè)和主要競爭對手，繼續(xù)穩(wěn)居市場第一，校車、新能源客車、出口是主要增長力量。全年累計銷售校車7848輛，同比增長339%。新能源客車取得新突破，累計銷售近2000輛。全年出口客車5055輛，同比增長36.1%，出口量居行業(yè)第一。

　　“這樣的業(yè)績得益于宇通扎實干事的精神，也體現(xiàn)了宇通做事的風格。”王文兵告訴記者，宇通做事的特點是“寧做過頭事，不說過頭話”，在沒有把握或時機不成熟的時候，絕不會為了短期炒作而做些什么。

　　實際上，宇通校車從技術(shù)到產(chǎn)品，準備和到位在業(yè)內(nèi)最早，且執(zhí)行力強。“目前在中國客車市場上，宇通校車品牌占位很好，線上線下的跟進與互動也很好，比如在央視做校車公益廣告、參與校車標準制定等。”王文兵說：“大家現(xiàn)在看宇通校車不錯，其實我們已經(jīng)積累了很久，在各方面都做了工作，并非單一線性的因果關(guān)系。”

　　在節(jié)能與新能源市場發(fā)展戰(zhàn)略上，宇通的思路與校車又有不同，不急于搶占領(lǐng)先位置，而是大手筆投資技術(shù)研發(fā)和基礎設施建設，把基礎夯實，這為宇通節(jié)能與新能源客車后來居上提供了有效保障。王文兵說，“最初不領(lǐng)先并不說明我們的認識晚，當新能源還是一種概念的時候，炒作很容易，但宇通看得更遠、做得更實，我們先要務實地做，做到了再考慮傳播。”從去年“十城千輛”25個城市的競爭情況可以看到，除去個別地方政府的保護因素，宇通覆蓋面最廣，而且完全是市場層面的廣。

　　“想到并且能做到，這是宇通的一個競爭力，還有響應市場變化的能力。”王文兵說，它體現(xiàn)在對市場狀態(tài)的調(diào)控上，即始終把控企業(yè)處于良性經(jīng)營狀態(tài)——市場景氣時，保證所獲訂單都是優(yōu)質(zhì)的;市場不景氣時，及時調(diào)整策略，使市場份額不至受到大的沖擊。

　　“這些都是我們的協(xié)同能力，目前在客車業(yè)能夠匹敵的不多。”王文兵補充說，去年宇通“破五”還有一些間接因素起了不小作用，即基礎管理工作的持續(xù)改進、投入和追求，比如宇通始終在做一些管理咨詢項目，而且能夠落地、開花、結(jié)果，這些為企業(yè)發(fā)展提供了堅實的基礎支撐。

　　傳統(tǒng)市場：

　　試水LCC 協(xié)同前后端

　　去年，受臥鋪客車退市、公交政策頻出等因素影響，傳統(tǒng)客車市場整體下降，宇通也有所下降，降幅比行業(yè)略低。在客運市場壓力重重的形勢下，客車企業(yè)如何跳出藩籬，謀求突破?這是擺在王文兵面前的一道考題。

　　“我們感受到兩種壓力。一是受宏觀經(jīng)濟不景氣影響，客運企業(yè)采購車輛要么向上走、要么向下走，向上走于宇通有利，向下走于二三線企業(yè)有利。二是各種出行方式結(jié)構(gòu)調(diào)整，對客運企業(yè)產(chǎn)生壓力，他們也會考慮向上走或是向下走，小企業(yè)一般會覺得宇通客車與其他品牌‘差不多’，并選擇向下走。”王文兵說，在這些壓力下，海外客戶競標時要求報LCC的做法觸動了宇通，公司已從去年開始展開LCC理念的溝通、試點和積累。

　　記者了解到，LCC最低是客戶要求的利益最大化。所謂向上走，就是產(chǎn)業(yè)發(fā)展絕對不能走低配、低質(zhì)、低價的循環(huán)道路，從全球制造業(yè)發(fā)展歷史看，沒有哪家企業(yè)是通過低質(zhì)、低配、低價的方式獲得長久發(fā)展的。把車輛的購置成本、動力成本、維保成本、后期處置成本及風險成本進行整體考慮，追求LCC，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的正確方向。

　　王文兵告訴記者：“我們試點的效果非常突出，但要大面積推廣有一定難度，它是客車產(chǎn)業(yè)升級繞不開的一個點，是客運市場面臨的一道坎，也是宇通必須修煉的一道關(guān)。”

　　LCC究竟難在哪里?第一是需要時間的跨度和數(shù)據(jù)的積累，第二是基于共同數(shù)據(jù)的開放平臺。王文兵認為，做到這兩點盡管有難度，但問題不大，因為大家的利益一致，信息化技術(shù)手段也可以支撐。他同時表示：“LCC是我們引導的競爭方向，這樣的競爭是綜合的、良性的競爭，即便宇通落后了，對行業(yè)發(fā)展也有促進。”

　　連年取得傲人的銷售業(yè)績，在外界眼中宇通的銷售隊伍“很牛”，但在王文兵看來“恰恰不是”：“我們銷售隊伍的能力，服務客戶目前的需求還可以，要引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級就不夠了。”他向記者介紹了宇通營銷體系“十二五”期間的另一道考題——如何讓產(chǎn)業(yè)鏈的上下游、前后端協(xié)同時間更短、效果更好?

　　“宇通正在積極求解。向前端，我們對客戶需求進行解讀、研究，并把它轉(zhuǎn)化為技術(shù)或產(chǎn)品語言，使產(chǎn)品品質(zhì)有保證，并與客車產(chǎn)業(yè)的制造技術(shù)、工藝能力相一致。”據(jù)王文兵介紹，宇通首要是把內(nèi)部協(xié)同做好，通過“三化”(標準化、模塊化、通用化)方式在這個平臺上實現(xiàn)協(xié)同，這項工作已經(jīng)做了一年多。宇通還需要與客戶端包括供應商端溝通，這是一個跨體系、多部門或多節(jié)點協(xié)同完成的系統(tǒng)工程，宇通已經(jīng)做了很多功課，如果能夠考試合格或者優(yōu)秀的話，五年后宇通會有質(zhì)的飛躍。

　　采訪中，王文兵時常感慨：“老大不好當，要不斷創(chuàng)新提高才行，稍一打盹就麻煩了。”邁入2013，王文兵已經(jīng)與他的團隊厲兵秣馬，堅定地向著更高的目標挺進。

（原標題《銷量率先“破五” 校車一枝獨秀 宇通：逆風飛揚盡顯英雄本色 》）